สตีฟ บอลเมอร์เผยดีล MS‑DOS กับ IBM คือจุดกำเนิดโมเดลไลเซนส์ซอฟต์แวร์ที่เปลี่ยนโลก

สตี브 บอลเมอร์มองดีล ‘ไลเซนส์ DOS ของไมโครซอฟท์(MS‑DOS)’ กับ IBM ว่าเป็น ‘ดีลธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์’ การคว้าสัญญาซัพพลายระบบปฏิบัติการ(OS) ให้คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล(PC) ของ IBM ในวันที่ตลาด PC ยังเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน กลายเป็นจุดเปลี่ยนที่เปิดทางให้ไมโครซอฟท์สร้างอาณาจักรซอฟต์แวร์องค์กรในเวลาต่อมา

บอลเมอร์เล่าว่า ไมโครซอฟท์ในยุคแรกยังเป็นบริษัทซอฟต์แวร์ฝั่งผู้บริโภคเป็นหลัก แต่ต้องค่อยๆ เปลี่ยนผ่านไปสู่การเป็นผู้เล่นฝั่งเอนเตอร์ไพรซ์เต็มตัว ท่ามกลางภูมิทัศน์อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ยุค 1980 ที่ IBM ครองตลาดแบบเบ็ดเสร็จ ทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และบริการ ในสภาพแวดล้อมที่วงการซอฟต์แวร์ยังไม่มีโมเดลธุรกิจที่เป็นมาตรฐาน ส่วนใหญ่เป็นงาน ‘พัฒนาเฉพาะราย’ ให้ลูกค้าองค์กรแต่ละราย ไมโครซอฟท์เลือกใช้โครงสร้าง ‘ไลเซนส์’ จับมือกับผู้ผลิตคอมพิวเตอร์(OEM) และปูทางสู่กลยุทธ์ ‘วินโดวส์(Windows)’ เพื่อวางรากฐานให้โมเดลอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์ที่เราเห็นกันจนถึงปัจจุบัน

ในมุมของบอลเมอร์ ไมโครซอฟท์เคยเป็นบริษัทที่เติบโตทั้งฝั่งคอนซูเมอร์และเอนเตอร์ไพรซ์ไปพร้อมกัน แต่เขายอมรับว่า “วันหนึ่งเราเริ่มสูญเสีย ‘กล้ามเนื้อฝั่งผู้บริโภค’ ไป” การหันมาโฟกัสซอฟต์แวร์องค์กร คลาวด์ และเครื่องมือสร้างผลผลิตอย่างจริงจัง ช่วยดันรายได้และอำนาจเหนือตลาดให้สูงขึ้นมาก แต่ก็ทำให้ ‘อิทธิพลฝั่งผู้บริโภค’ ของแบรนด์ไม่แข็งแรงเหมือนเดิม การเปลี่ยนทิศครั้งนี้เป็นทั้งการตอบสนองต่อการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น และการตามให้ทันเม็ดเงิน IT ฝั่งองค์กรที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง เมื่อองค์กรพึ่งพา PC และเซิร์ฟเวอร์มากขึ้น ไมโครซอฟท์ก็เลือกวางแกนธุรกิจบนวินโดวส์ ออฟฟิศ(Office) เซิร์ฟเวอร์ และฐานข้อมูล สร้าง ‘แพลตฟอร์ม B2B’ ที่มั่นคง แต่ก็ต้องแลกด้วยภาพลักษณ์ฝั่งคอนซูเมอร์ที่จืดลง

บอลเมอร์อธิบายภาพรวมยุค 1980 ว่าตลาดคอมพิวเตอร์ในเวลานั้นถูกแบ่งแบบง่ายๆ ว่า “IBM กับคนอื่นๆ ทั้งหมด” แม้จะมีคู่แข่งอย่าง Burroughs, UNIVAC, NCR, Control Data, Honeywell แต่ก็ไม่มีใครเทียบสถานะ ‘ศูนย์กลางจักรวาล’ ของ IBM ที่ควบคุมตั้งแต่เมนเฟรม ซอฟต์แวร์ ไปจนถึงบริการครบวงจร สถานะผู้นำที่ทิ้งห่างเช่นนี้ส่งผลทางอ้อมต่อยุทธศาสตร์ของไมโครซอฟท์อย่างชัดเจน IBM คุมทั้งฮาร์ดแวร์และระบบปฏิบัติการ กำหนดระเบียบตลาดแทบทุกอย่าง ไมโครซอฟท์ซึ่งต้องเติบโตจากซอฟต์แวร์เพียงอย่างเดียว จึงต้องอาศัยอิทธิพลของ IBM ให้เป็นประโยชน์ แต่ก็ต้องหลีกเลี่ยงการถูกล็อกเป็นลูกจ้างรายเดียว ตรงนี้เองที่ ‘สัญญาไลเซนส์ DOS’ มีความหมายมาก เพราะมันคือการเดิมพันว่าพีซีของ IBM จะขึ้นเป็นมาตรฐานของอุตสาหกรรม แต่ไมโครซอฟท์จะไม่ ‘ผูกขาดตัวเอง’ ให้เป็นซัพพลายเออร์เฉพาะ IBM เพียงรายเดียว

ดีลที่บอลเมอร์ยกให้เป็น “ดีลเดี่ยวที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์” คือสัญญาไลเซนส์ MS‑DOS กับ IBM ตอน IBM มองหาซอฟต์แวร์ระบบปฏิบัติการสำหรับ IBM PC อยู่นั้น ไมโครซอฟท์เองยังไม่มีของสำเร็จรูปด้วยซ้ำ แต่ก็สามารถสถาปนาตัวเองขึ้นเป็น ‘ผู้ให้บริการระบบปฏิบัติการ’ และที่สำคัญคือไม่ได้ขายขาดให้ IBM ในราคาเดียวแล้วจบ แต่เลือกโครงสร้างแบบ ‘ไลเซนส์’ ที่เปิดทางให้ขาย DOS ให้ผู้ผลิตพีซีค่ายอื่นได้ด้วย ดีลนี้สร้างความได้เปรียบเชิงโครงสร้างสำคัญสองด้าน หนึ่ง เมื่อ IBM PC กลายเป็นมาตรฐานอุตสาหกรรมโดยพฤตินัย DOS ก็ถูกติดตั้งเป็นระบบปฏิบัติการหลักในพีซีส่วนใหญ่ ส่งผลให้ส่วนแบ่งตลาดสูงขึ้นโดยอัตโนมัติ สอง ไมโครซอฟท์พิสูจน์ว่าซอฟต์แวร์สามารถใช้โมเดล ‘ผลิตหนึ่งครั้ง ขายหลายรอบ’ แบบแพ็กเกจและไลเซนส์ได้ ซึ่งต่อมาถูกสานต่อไปยังวินโดวส์ ออฟฟิศ และผลิตภัณฑ์ฝั่งเซิร์ฟเวอร์ทั้งหมด

บอลเมอร์มองว่า สัญญา MS‑DOS กับ IBM ไม่ได้เปลี่ยนแค่เส้นทางของไมโครซอฟท์ แต่ยังกลายเป็น ‘จุดอ้างอิง’ ของธรรมเนียมซอฟต์แวร์ไลเซนส์ในภาพรวม แทนที่จะรับงานพัฒนาเฉพาะราย ก็ออกแบบ ‘แพลตฟอร์มร่วม’ ให้ลูกค้าหลายรายนำไปใช้ร่วมกันได้ โครงสร้างนี้เปิดทางให้ไมโครซอฟท์สร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้ผลิตฮาร์ดแวร์ องค์กรธุรกิจ และหน่วยงานรัฐทั่วโลก

ในยุคแรก โมเดลรายได้ของระบบปฏิบัติการไมโครซอฟท์ไม่ได้เป็นแบบ ‘สมัครสมาชิก/จ่ายรายปี’ เหมือน SaaS ทุกวันนี้ แต่เป็นโครงสร้าง ‘ขายครั้งเดียว แล้วเก็บอีกทีตอนออกเวอร์ชันใหม่’ บอลเมอร์อธิบายว่า “เราไม่ได้เก็บค่าระบบปฏิบัติการแบบต่อเนื่อง แต่เก็บครั้งเดียว พอออกเวอร์ชันใหม่ ถ้าลูกค้าซื้อใหม่ เราก็เก็บรอบนั้นอีกครั้ง” รูปแบบนี้ในเวลานั้นถือว่าแปลกใหม่ แต่กลับกลายเป็นต้นแบบสำคัญของวงการ ลูกค้ารู้ต้นทุนชัดเจน และเลือกอัปเกรดเมื่อเห็นความจำเป็น ขณะที่ไมโครซอฟท์เองก็สามารถออกเวอร์ชันใหม่เป็นรอบๆ เพื่อดึงรายได้เป็นช่วงๆ แนวคิด ‘รายได้ซ้ำตามวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์’ จึงเริ่มฝังรากในตลาด ก่อนจะค่อยๆ พัฒนาไปสู่โมเดลดูแลรักษา รายไลเซนส์รายปี และสุดท้ายคือโมเดลสมาชิกเต็มรูปแบบในยุคคลาวด์และ SaaS แต่รากเหง้าทางความคิดยังโยงกลับมายังโมเดลยุค DOS ที่บอลเมอร์เล่าไว้

บอลเมอร์ยังชี้ให้เห็นว่าตอนที่ไมโครซอฟท์เริ่มต้น วงการซอฟต์แวร์ยังไม่ถูกมองเป็น ‘อุตสาหกรรม’ เต็มตัวด้วยซ้ำ มีเพียงไม่กี่บริษัทที่ทำซอฟต์แวร์แพ็กเกจสำหรับเมนเฟรม IBM ส่วนใหญ่เป็นงานพัฒนาเฉพาะรายตามสเปกของลูกค้าแต่ละองค์กร หมายความว่าแนวคิดแบบ ‘ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์’ หรือ ‘แพลตฟอร์มซอฟต์แวร์’ ยังแทบไม่มีอยู่จริง ไมโครซอฟท์เป็นหนึ่งในผู้เล่นแรกๆ ที่เสนอโมเดล ‘ระบบปฏิบัติการและแอปพลิเคชันใช้ซ้ำได้’ ให้ลูกค้าหลายรายใช้ร่วมกัน DOS แล้วต่อด้วยวินโดวส์และออฟฟิศ กลายเป็นตัวอย่างชัดเจนของแนวคิด ‘พัฒนาแล้วใช้ซ้ำบนฮาร์ดแวร์หลายยี่ห้อ ลูกค้าหลายกลุ่ม’ ซึ่งเปิดทางให้สร้างมาตรฐานด้านการพัฒนา การอัปเดต และการปล่อยเวอร์ชันใหม่ และดึงให้บริษัทอื่นหันมาทำซอฟต์แวร์แพ็กเกจและกลยุทธ์แพลตฟอร์มตามมาในที่สุด ซอฟต์แวร์จากเดิมที่เป็นแค่ส่วนพ่วงของฮาร์ดแวร์ จึงถูกยกระดับขึ้นเป็นแหล่งรายได้อิสระและแกนกลางของยุทธศาสตร์เทคโนโลยี

ในด้านปัจจัยที่คุมไม่ได้ บอลเมอร์เน้นย้ำว่า ‘โชค’ มีส่วนสำคัญในความสำเร็จของบริษัทใหญ่ทุกแห่ง เขาบอกตรงๆ ว่า “การสร้างบริษัทระดับยิ่งใหญ่ ต้องมี ‘ดวง’ อยู่บ้าง หลายคนพูดราวกับเราคือ ‘ผู้ควบคุมจักรวาล’ แต่จริงๆ แล้วองค์ประกอบของความโชคดีมีอยู่ชัดเจน” นี่ไม่ใช่แค่คำถ่อมตัว แต่เป็นการมองย้อนเหตุการณ์จริงๆ ในเวลานั้น ตั้งแต่จังหวะที่ IBM ต้องหาเจ้าซัพพลายระบบปฏิบัติการ ความโค้งการเติบโตของตลาด PC การตัดสินใจและข้อผิดพลาดของคู่แข่ง ไปจนถึงนโยบายจัดซื้อของรัฐบาลและลูกค้ารายใหญ่ ล้วนเป็นตัวแปรที่ไมโครซอฟท์ควบคุมไม่ได้ แต่กลับเข้าทางบริษัทในหลายจุด บนพื้นฐานของ ‘โชค’ เหล่านี้ จึงถูกต่อยอดด้วยการลงมือทำของบิล เกตส์และทีมไมโครซอฟท์ คุณภาพผลิตภัณฑ์ และสไตล์การทำธุรกิจเชิงรุก จนกลายเป็นผลลัพธ์อย่างที่เห็น

บอลเมอร์ยังเล่าเหตุการณ์ที่อินเทลในยุค แอนดี โกรฟ คาดการณ์ว่า “อีกไม่นาน PC จะขายได้ปีละ 100 ล้านเครื่อง” แต่ตัวเขากับบิล เกตส์หัวเราะกลบในตอนนั้น เพราะยังจินตนาการไม่ออกว่าตลาด PC จะโตไปถึงระดับนั้นได้จริง ท้ายที่สุดตลาด PC ไม่เพียงแต่ไปถึงจุดที่โกรฟคาด แต่ยังทะลุเลยไปด้วยซ้ำ และในกระบวนการเติบโตนั้น ระบบปฏิบัติการและชุดโปรแกรมสำนักงานของไมโครซอฟท์ก็ผงาดขึ้นเป็นมาตรฐานโดยปริยาย กรณีนี้สะท้อนว่า ‘การคาดการณ์ระยะยาวของตลาดเทคโนโลยี’ แทบเป็นไปไม่ได้ แต่ในสภาพที่ประเมินแน่ชัดไม่ได้ การตัดสินใจ “ลงเดิมพันกับความเป็นไปได้” กลับสำคัญที่สุด การเลือกเดินหน้ากับ DOS วินโดวส์ และกลยุทธ์ OEM ของไมโครซอฟท์ ต่างก็เป็นผลจากการกล้าพนันกับ ‘เส้นทางเติบโตที่ยังมองไม่เห็นชัด’ ทั้งสิ้น

อีกจุดหักเหสำคัญคือการเลือกเดินหน้ากับ ‘วินโดวส์’ แทนที่จะเทหมดหน้าตักให้กับ OS/2 ซึ่งไมโครซอฟท์ทำร่วมกับ IBM บอลเมอร์ยอมรับว่า ณ เวลานั้น หลายคนคิดว่า OS/2 น่าจะเป็นฝ่ายชนะ เพราะมีตรา IBM การันตี แต่ไมโครซอฟท์ไม่อาจหยุดนิ่งรอผลอีก 3‑4 ปีได้ จึงเดินหน้าโครงการวินโดวส์ต่อไปพร้อมๆ กัน การตัดสินใจไม่ทิ้งวินโดวส์แม้จะคงความร่วมมือกับ IBM ไว้ ดูเหมือนเป็นความเสี่ยงระยะสั้น แต่สุดท้ายกลับกลายเป็นการลดการพึ่งพา IBM และสร้างแพลตฟอร์มของตัวเองเต็มตัว ความขัดแย้งเชิงแพลตฟอร์มระหว่าง OS/2 กับวินโดวส์ผลักให้ไมโครซอฟท์หันมาเน้นการสร้างระบบนิเวศทั้งฝั่งผู้ผลิตพีซี นักพัฒนา และผู้ใช้ปลายทางอย่างจริงจัง นี่จึงเป็นฐานรากที่ทำให้ไมโครซอฟท์ขึ้นมาครองทั้งตลาดซอฟต์แวร์องค์กรและผู้บริโภคในเวลาต่อมา

ในระดับโครงสร้างธุรกิจ บอลเมอร์อธิบายว่า ‘ธุรกิจ OEM’ คือเสาหลักที่ใหญ่ที่สุดในยุค DOS‑วินโดวส์ โมเดลคือ ผู้ผลิตพีซีติดตั้ง BIOS และซอฟต์แวร์ของตัวเองในเครื่อง จากนั้นวาง DOS และวินโดวส์ลงไปบนฮาร์ดแวร์ก่อนส่งออกจากโรงงาน โครงสร้างนี้ทำให้ไมโครซอฟท์เพิ่มยอดขายซอฟต์แวร์แบบทวีคูณโดยไม่ต้องขายตรงทีละสำเนา เมื่อบวกกับการขายผ่านร้านค้าปลีก(รีเทล) ก็ยิ่งเพิ่มช่องทางรายได้เข้าไปอีก ส่งผลให้ไมโครซอฟท์สามารถ ‘แชร์ผลกำไรจากการเติบโตของตลาด PC ทั้งตลาด’ โดยไม่ต้องผลิตฮาร์ดแวร์สักชิ้น OEM จึงยังเป็นแกนธุรกิจหลักต่อเนื่องยาวนาน ทั้งแนวทาง ‘ติดตั้งวินโดวส์ล่วงหน้า’ ‘ขายออฟฟิศแบบพ่วงเครื่อง’ และสัญญาไลเซนส์ฝั่งองค์กร ล้วนเป็นการต่อยอดจากต้นแบบเดียวกัน บอลเมอร์มองว่านี่คือกุญแจสำคัญในการทำความเข้าใจโมเดลกระจายซอฟต์แวร์และโครงสร้างรายได้ของบริษัทแพลตฟอร์มมาจนถึงทุกวันนี้

บอลเมอร์ยังเล่าว่า หนึ่งในลูกค้ารายใหญ่รายแรกของวินโดวส์คือ ‘กองทัพอากาศสหรัฐฯ’ ซึ่งสั่งซื้อไลเซนส์วินโดวส์เป็นจำนวนมากระดับองค์กร นี่ถือเป็นสัญญาณว่า วินโดวส์กำลังก้าวจากการเป็นระบบปฏิบัติการสำหรับผู้ใช้ทั่วไป ไปสู่การเป็นโครงสร้างพื้นฐานในงานราชการและหน่วยงานขนาดใหญ่ ลูกค้าเช่นนี้มีผลสองชั้น ชั้นแรก คือบังคับให้ไมโครซอฟท์พัฒนาวินโดวส์ให้ตอบโจทย์มาตรฐานองค์กร ทั้งด้านเสถียรภาพ ความปลอดภัย และการซัพพอร์ตระยะยาว ชั้นที่สอง คือการที่หน่วยงานรัฐยอมรับซอฟต์แวร์ เป็น ‘สัญญาณความน่าเชื่อถือ’ ส่งต่อไปยังภาคเอกชน ทำให้การยอมรับจากองค์กรธุรกิจเกิดขึ้นง่ายขึ้น สิ่งที่บอลเมอร์เรียกว่า ‘กล้ามเนื้อฝั่งเอนเตอร์ไพรซ์’ จึงค่อยๆ ถูกสร้างผ่านสัญญาแบบนี้ และพัฒนาเป็นต้นแบบของอำนาจในตลาดคลาวด์และซอฟต์แวร์องค์กรที่ไมโครซอฟท์แสดงให้เห็นในยุคปัจจุบัน

ในภาพรวม บทสะท้อนของบอลเมอร์ชี้ให้เห็นว่า ไมโครซอฟท์ไม่ได้เติบโตด้วย ‘ผลิตภัณฑ์เดียว’ หรือ ‘เทคโนโลยีที่เหนือกว่า’ เพียงจุดเดียว แต่คือผลรวมของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ต่อเนื่อง ตั้งแต่ดีลไลเซนส์ DOS กับ IBM กลยุทธ์ OEM การเดินสายกลางระหว่างวินโดวส์กับ OS/2 ไปจนถึงการบุกตลาดองค์กรและหน่วยงานรัฐ สิ่งเหล่านี้ร่วมกันออกแบบ ‘โมเดลธุรกิจซอฟต์แวร์’ ที่กลายเป็นมาตรฐานโลก ในขณะเดียวกัน บอลเมอร์ก็ย้ำว่าทุกขั้นตอนมี ‘โชค’ ปนอยู่เสมอ การวิวัฒน์ของโมเดลไลเซนส์ซอฟต์แวร์และยุทธศาสตร์ของไมโครซอฟท์จึงยังเป็นจุดอ้างอิงสำคัญในการทำความเข้าใจบรรดาบิ๊กเทค คลาวด์ และอุตสาหกรรมโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลในปัจจุบันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้