ข่าว 
ข้อมูลเหรียญ 
แนะนำสื่อ 
การปฏิวัติ ‘เฮลท์แคร์’ อาจไม่ได้เริ่มในห้องผ่าตัดหรือห้องตรวจเสมอไป แต่เกิดขึ้นตรงโต๊ะเอกสารและระบบหลังบ้านของโรงพยาบาล ‘เทรย์ โฮลเทอร์มัน’ ผู้ร่วมก่อตั้งและซีอีโอของ เทนเนอร์(Tennr) เชื่อว่ากุญแจสำคัญของ ‘นวัตกรรมเฮลท์แคร์’ อยู่ที่ ‘ประสิทธิภาพการดำเนินงาน (운영 효율성)’ มากกว่าตัว ‘เทคโนโลยีการแพทย์’ โดยการลดคอขวดและช่องว่างความรับผิดชอบในขั้นตอนก่อน–หลังการรักษา สามารถเปลี่ยนเวลารอคิวจากเป็นสัปดาห์ ให้เหลือเพียงไม่กี่สิบนาที และดันผลงานของระบบการแพทย์โดยรวมให้ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
โฮลเทอร์มันเป็นซีอีโอของสตาร์ทอัพ เทนเนอร์ ที่ใช้ AI ช่วย ‘อัตโนมัติ’ งานเอกสารและงานแอดมินในโรงพยาบาล บริษัทก่อตั้งในปี 2023 และระดมทุนไปแล้วกว่า 61 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 883 ล้านบาท) จากนักลงทุนระดับท็อปอย่าง Andreessen Horowitz, Lightspeed และ Y Combinator ก่อนหน้านี้เขาเคยเป็นวิศวกรซอฟต์แวร์ที่ สตราวา(Strava) และเรียนวิศวกรรมคอมพิวเตอร์ที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด พร้อมบทบาทกัปตันชมรมพายเรือของมหาวิทยาลัย
‘คำ’ 22 วัน เหลือ 20 นาที: เลเวอเรจที่ชื่อว่า ‘การดำเนินงาน’
โฮลเทอร์มันมองว่าประสิทธิภาพการดำเนินงานในสถานพยาบาลส่งผลต่อ ‘ประสบการณ์คนไข้’ และ ‘ผลลัพธ์การรักษา’ โดยตรง เขายกตัวอย่างกรณีที่เวลารอรับ ‘การติดต่อครั้งแรกจากโรงพยาบาล’ ของผู้ป่วย เดิมใช้เวลาเฉลี่ย 22 วัน แต่หลังจากปรับกระบวนการทำงานใหม่ สามารถลดเหลือเพียงประมาณ 20 นาทีเท่านั้น สิ่งที่เปลี่ยนไม่ใช่ ‘คำสั่งแพทย์’ แต่คือ ‘วิธีการทำงาน’
เขาเชื่อว่าเลเวอเรจที่ใหญ่ที่สุดในการยกระดับระบบสาธารณสุข ไม่ได้อยู่ที่ ‘คลินิกัล(Clinical)’ เพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ ‘โอเปอเรชัน(Operational)’ ด้วย ที่ผ่านมาโฟกัสของนวัตกรรมการแพทย์มักอยู่ที่ยาชนิดใหม่ วิธีผ่าตัด หรืออุปกรณ์การแพทย์ แต่สิ่งที่คนไข้สัมผัสจริงในชีวิตประจำวัน เช่น เวลารอคิว การจองคิว การจัดการเอกสาร การเชื่อมต่อระหว่างโรงพยาบาล – ทั้งหมดเป็นเรื่องของ ‘การดำเนินงาน’ ถ้าเข้าไปแก้จุดนี้ให้ดี สามารถลดการล่าช้าในการรักษา ดันความพึงพอใจ และยกระดับผลลัพธ์การรักษาไปพร้อมกัน
คนไข้ ‘ครึ่งหนึ่ง’ ไปไม่ถึงปลายทาง: ช่องว่างความรับผิดชอบในการ ‘ส่งต่อ’
หนึ่งในปัญหาหลักที่โฮลเทอร์มันชี้ให้เห็นคือ ขั้นตอนการ ‘ส่งต่อ’ คนไข้ระหว่างหน่วยบริการ เช่น จากโรงพยาบาลหนึ่งไปอีกแห่ง หรือจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่ง ตามการวิเคราะห์ของเขา คนไข้ไม่ถึงครึ่งที่สามารถเดินทางไปถึง ‘หน่วยบริการปลายทาง’ ตามที่แพทย์สั่งได้จริง เพราะมี ‘โซนมืด’ ที่ไม่ชัดเจนว่าช่วงนั้นใครต้องรับผิดชอบคนไข้
เขาอธิบายว่า “ในจังหวะที่คนไข้กำลังจะย้ายจากหนึ่งหน่วยบริการไปอีกหน่วย มี ‘ช่วงเวลา’ ที่แทบไม่มีใครรับผิดชอบคนไข้จริงๆ” เมื่อการติดต่อสะดุดหรือเอกสารหาย คนไข้ก็จะหลุดออกจากระบบได้ง่ายมาก การลด ‘ช่องว่างความรับผิดชอบ’ และความไม่มีประสิทธิภาพในขั้นตอน ‘ส่งต่อคนไข้’ เพียงอย่างเดียว ก็ช่วยเพิ่มความต่อเนื่องของการรักษาได้อย่างมาก
ด้วยเหตุนี้ ความต้องการระบบที่ช่วยจัดระเบียบการสื่อสารระหว่างหน่วยบริการ และติดตามสถานะการส่งต่อคนไข้แบบเป็นระบบจึงสูงขึ้นเรื่อยๆ ไม่ใช่แค่ระบบแจ้งเตือนธรรมดา แต่ต้องเป็น ‘ดีไซน์การดำเนินงาน’ ที่ระบุชัดว่า ใครรับผิดชอบอะไร เมื่อไหร่ และอย่างไร
LMS + AI: กุญแจซ่อนอยู่ในโลกเคลมประกันและเอกสาร
พื้นที่ที่ เทนเนอร์ เลือกโฟกัส คือ ‘การเคลมประกัน’ และการจัดการเอกสารหลากหลายรูปแบบ โฮลเทอร์มันมองว่า ‘ระบบจัดการการเรียนรู้ (Learning Management System: LMS)’ กลายเป็นเครื่องมือที่สร้าง ‘มูลค่าอย่างมหาศาล’ ให้กระบวนการเคลมประกัน เพราะช่วยทำให้ขั้นตอนเอกสารซับซ้อนถูก ‘มาตรฐาน’ เดียวกัน และจัดการทั้ง ‘การเทรนพนักงาน’ และ ‘ขั้นตอนการทำงาน’ บนแพลตฟอร์มเดียว ลดโอกาสผิดพลาดของมนุษย์ และเร่งความเร็วการประมวลผล
จากนั้น เทนเนอร์ ยังผสาน ‘โซลูชันอัตโนมัติด้วย AI’ เข้าไป เช่น การส่งต่อคนไข้ การกรอก–ยื่นเอกสารประกัน และงานวนซ้ำที่เดิมต้องใช้คนมานั่งทำ เขาย้ำว่า “เรารู้ว่าต้องตั้งค่าเทคโนโลยีเหล่านี้อย่างไร ในมุมมองของ ‘ความสำเร็จด้านการดำเนินงาน (운영 성공)’” หรือก็คือ เทคโนโลยีไม่ใช่พระเอก แต่ ‘วิธีเอาเทคโนโลยีไปฝังในหน้างานจริง’ ต่างหากที่ตัดสินว่าเวิร์กหรือไม่เวิร์ก
‘คำ’ แก่นสำคัญคือ การนำเทคโนโลยีมาแก้ ‘คอขวดจริง’ ของหน้างาน และสร้าง ‘ผลลัพธ์ที่จับต้องได้’ ไม่ใช่แค่ทำให้ทุกอย่างเป็นดิจิทัล แต่ต้องเป็นการออกแบบแบบบูรณาการภายใต้เป้าหมายเดียวคือ ‘ประสิทธิภาพการดำเนินงาน’ เมื่อทำได้ การจัดการเคลมประกัน การส่งต่อคนไข้ และการดำเนินงานด้านอื่นๆ ของโรงพยาบาลจะยกระดับไปอีกขั้น
ทลายอคติ “เมืองชายฝั่งเท่านั้นที่เก่ง”: เวทีใหม่ของ ‘ภูมิภาค’
โฮลเทอร์มันยังวิจารณ์ ‘อคติด้านภูมิภาค’ ในเรื่องความสามารถด้านการดำเนินงานทางการแพทย์ ในสหรัฐฯ มักมีความเชื่อฝังหัวว่า โรงพยาบาลใน ‘เมืองใหญ่ริมชายฝั่ง’ หรือ ‘โซนเอลีต’ จะเก่งกว่าที่อื่น แต่จากประสบการณ์ของเขา โรงพยาบาลในเมืองรอง หรือพื้นที่ห่างไกลจำนวนไม่น้อย กลับมีศักยภาพด้านการโอเปอเรชันสูงกว่าอย่างชัดเจน
เขาบอกว่า “ในพื้นที่ชายฝั่งมักมีสมมติฐานแบบเอลีตฝังอยู่ ซึ่งมันเป็นความคิดที่ผิดมาก” โรงพยาบาลในพื้นที่ที่ทั้งงบประมาณและบุคลากรจำกัด กลับต้องจริงจังกับเรื่อง ‘ประสิทธิภาพ’ เป็นพิเศษ จึงมักสนใจการปรับปรุงกระบวนการและนวัตกรรมด้านการดำเนินงานมากเป็นพิเศษ หากยอมรับศักยภาพของโรงพยาบาลเหล่านี้ และเปิดความร่วมมือให้กว้างขึ้น ระดับ ‘ประสิทธิภาพเชิงระบบ’ ของทั้งประเทศก็จะสูงขึ้นตามไปด้วย
เมื่อผลลัพธ์พูดแทน: แพทย์ยอมรับ ‘เครื่องมือใหม่’ ง่ายขึ้นมาก
วงการแพทย์ที่เคยถูกมองว่าอนุรักษนิยม กำลังเปลี่ยนไป โฮลเทอร์มันมองว่า ถ้าเครื่องมือหรือเทคโนโลยีใด ‘พิสูจน์ผลลัพธ์ได้จริง’ วงการเฮลท์แคร์พร้อมเปิดประตูรับมากกว่าที่คนภายนอกคิด เขาพูดชัดเจนว่า “ถ้าเครื่องมือสร้างผลลัพธ์ได้ เฮลท์แคร์จะยอมรับสิ่งเหล่านี้อย่างแข็งขันกว่ามาก”
ตอนนี้ความสนใจของโรงพยาบาลจึงเริ่มขยับจากคำถามว่า “ใช้เครื่องมืออะไร” ไปสู่ “สิ่งนี้เปลี่ยนอะไรได้บ้าง” หากติดตั้งแล้วเวลารอคิวลดลง อัตราการอนุมัติการเคลมสูงขึ้น หรืออัตราคนไข้หลุดจากระบบลดลงแบบชัดเจน ‘กำแพงการนำไปใช้’ ก็จะร่วงลงอย่างรวดเร็ว เทรนด์นี้กำลังเปิดโอกาสครั้งใหญ่ให้ ‘เทคโนโลยียกระดับประสิทธิภาพการดำเนินงาน’ และ ‘โซลูชัน AI’ ในวงการแพทย์
“ไอเดียดีๆ มีหมดแล้ว” คือกับดักทางความคิด
อีกหนึ่งอุปสรรคตามมุมมองของโฮลเทอร์มัน คือทัศนคติแบบ “ไอเดียดีๆ ถูกคิดไปหมดแล้ว” เขามองว่านี่เป็น ‘มายด์เซ็ตที่แย่มาก’ เพราะเป็นกำแพงที่ปิดรับโอกาสใหม่ตั้งแต่ยังไม่เริ่ม
ในมุมของเขา นวัตกรรมไม่ได้มาจากการสร้างสิ่งที่ไม่เคยมีมาก่อนเสมอไป แต่อาจเป็นเพียง ‘การหันกลับมามองปัญหาเก่า ด้วยมุมมองใหม่’ โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมซับซ้อนอย่างเฮลท์แคร์ ที่ยังมีช่องว่างด้านดิจิทัลและอัตโนมัติอยู่มหาศาล การคิดว่า “ไม่มีอะไรเหลือให้ทำแล้ว” จึงเป็นการอ่านสถานการณ์ผิดอย่างแรง
โอกาสซ่อนอยู่ ‘ระหว่างสาขา’ มากกว่าภายในสาขาเดียว
หนึ่งในประโยคที่โฮลเทอร์มันพูดบ่อยคือ “โอกาสอยู่ใน ‘ระหว่าง’ สาขาเฉพาะทาง” หมายความว่า จุดที่คอมพิวเตอร์ไซเอนซ์มาชนกับการแพทย์ จุดที่การดำเนินงานมาเจอกับ AI หรือที่ระบบประกันมาบรรจบกับซอฟต์แวร์ มักเป็นแหล่งกำเนิดของแนวทางใหม่ๆ
เมื่อคนจากพื้นหลังต่างกันมานั่งแก้ปัญหาร่วมกัน มุมมองต่อปัญหาก็จะหลากหลายมากขึ้น สิ่งที่วงการเดิมมองว่า “ก็ทำกันแบบนี้มาตลอด” จะถูกตั้งคำถาม และกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง เขาเชื่อว่าวิธีคิดแบบ ‘ข้ามสาขา’ คือพลังขับเคลื่อนสำคัญทั้งในเฮลท์แคร์และอุตสาหกรรมเทคโนโลยีโดยรวม
ทำให้ ‘การทดลอง’ กลายเป็นกิจวัตร: วัฒนธรรมองค์กรคือเครื่องเร่งนวัตกรรม
ภายใน เทนเนอร์ เอง โฮลเทอร์มันวาง ‘วัฒนธรรมการทดลอง’ เป็นคุณค่าหลัก เขาบอกว่า “เราจะทดลองอะไรสักอย่างอยู่เสมอ และมันสำคัญกับเรามาก” แนวคิดคือ ให้ทุกคนในทีมกล้าลองสิ่งใหม่ๆ และแชร์ผลลัพธ์ต่อกัน เพื่อดึงให้การปรับปรุงและนวัตกรรมเกิดขึ้นเป็นเรื่องปกติในทุกวัน
วัฒนธรรมแบบนี้ไม่ได้เน้นลงโทษความล้มเหลว แต่เน้นสนับสนุน ‘การลงมือทำและการเรียนรู้’ ยิ่งมีการทดลองเล็กๆ ซ้ำๆ ในงานประจำวันมากเท่าไร ตั้งแต่ลองเปลี่ยนขั้นตอนเล็กน้อย ลองสคริปต์อัตโนมัติแบบใหม่ ไปจนถึงวิธีออนบอร์ดลูกค้ารูปแบบต่างๆ ความเร็วในการพัฒนาประสิทธิภาพและนวัตกรรมของทั้งองค์กรก็จะยิ่งสูงขึ้น ท้ายที่สุด เขามองว่าความสำเร็จของ ‘นวัตกรรมด้านการดำเนินงานในเฮลท์แคร์’ ไม่ได้วัดกันแค่ที่ ‘เทคโนโลยี’ แต่ขึ้นอยู่กับ ‘วัฒนธรรมองค์กร’ ที่กล้าทดสอบและปรับแต่งเทคโนโลยีเหล่านั้นตลอดเวลามากกว่า
ตัวอย่างของโฮลเทอร์มันและ เทนเนอร์ สะท้อนชัดว่า หากกล้าหันมาโฟกัสกับ ‘กระบวนการหลังบ้าน’ ในระบบการแพทย์ ตั้งแต่การจัดการเอกสาร การส่งต่อคนไข้ ไปจนถึงการเชื่อมประกันสุขภาพ ประสบการณ์คนไข้และผลลัพธ์การรักษาอาจเปลี่ยนไปมากกว่าที่คิด ‘คำ’ แรงขับของการเปลี่ยนแปลงนั้น มาจากการกล้าท้าทายอคติเดิมๆ การทำงานข้ามสาขา และการเปลี่ยน ‘การทดลอง’ ให้กลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันขององค์กร ไม่ใช่แค่โปรเจกต์ชั่วคราวอีกต่อไป
ความคิดเห็น 0